精益管理与现代管理

今年峰会的一场圆桌对话环节中,有位朋友曾提出一个问题:“精益管理和现代管理有什么不同?其优点与弱点。”我当时作为主持人,没有明白他指的“现代管理”什么含义。因此,就以John Shook 先生在演讲中提到的“现代管理”(management by objectives)作答。但加了一句话,峰会后单独请教,继续探讨这个话题。

因此,6月底我离开上海前,特别去这位朋友的公司拜访,了解他想要解决的问题。经过沟通,我发现他所指的“现代管理“是除了丰田外,其他成功企业的管理体系,诸如亚马逊,苹果,华为,丹纳赫等公司。

为什么会有这个问题?因为他正在为服务的互联网工业设备销售与租赁公司筹划管理体系,希望借鉴各家之长,组建一套适用于该公司的XPS(X Production System)。我的第一个反应是,难得这位年轻朋友和他的老板青睐‘精益管理’,有心打造一个追求卓越的互联网公司,我当然乐于支持他们的努力。

我于是提出个人观点:

每家企业都不一样,不仅成立的时代不同,环境不同,业务不同,乃至财务结构,组织架构,人事背景都可能有很大的差异。因此,探讨诸家企业管理长短,似乎更适合学术界的研讨课题。由于企业面对的挑战,随着环境与科技的无常变化而难以捉摸,因此,‘精益管理’把重心放在‘问题解决’这个节点上。

管理者主要的责任是带领团队解决每天发生各式各样的大小问题,选择的方式有两种:事事由CEO和CXO (各职能部门副总)躬亲解决,或交付给负实际责任的基层员工,包括财务,人事,IT,采购,物流,工程,制造,以及售后服务的一线工作人员,希望他们都能在工作岗位上各司其职,发挥智慧。如是前者,就像当下许多企业各级领导人天天忙着开会救火,连上厕所的时间都没有;要想选择后者,则公司必需做下列几件事:

1. 管理层需要定义顾客需求,并教导员工如何去辨识内外部顾客的各项要求
外部顾客指的是下订单的公司或个人,可能是经销商,也可能是终端消费者。
内部顾客则指的是接收工作的同仁。顾客是企业的命脉,因此,满足顾客实乃第一重要责任。

2. 组织一线经理和班长到试点工作站,去实地观察员工的工作
把程序和步骤记录下来,并计算工作的周期时间(有许多技巧,不一定非要站在员工身旁掐码表)。这是为了制定标准作业,目的是找出合理的作业方法,尽可能地优化,以帮助员工排除障碍,减少劳动力,以及不必要的动作。

3. 了解车间或办公室里前后5-10个工序或步骤的流程,精益人称之为‘价值流’
把各项程序和步骤画下来,这就是‘价值流图’;把人流,物流,还有信息流记录在价值流图里,其信息包括工站的员工人数,工作周期时间,库存,质量数据等。(价值流可大可小,建议由小而大,容易进入状况)你会从图中发现诸多不合理的现象,也就是精益人所谓的浪费。然后,班长带领团队,群策群力地为消灭浪费,从事改善。

4. 为了持续以上的改善,领导层必需把目标与现状用目视化管理版展示出来,实施‘日常管理体系’
以期结合团队力量,共同向前迈进,并且防止已经获得改善的成绩下滑。

以上几个简单步骤是‘精益管理’的基础。与其花时间去研究他人之长,不如致力于自身的基础建设:教导员工认清内外部顾客需求,力行作业标准,持续改善,消除价值流中的浪费。每天把现状向目标移近一点点,把握机会培养员工解决问题的能力。这就是‘精益之道’。

我记得一位丹纳赫管理层的朋友曾与我分享他们的工作重点,大体也就是这些,偶遇特别情况,则随机应变。他们的成功主要在方向明确,上下一心,切实要求员工执行当前工作指令,奠定基层的日常工作。有需要时,随时添加技能培训;如果没有需求,即使再好、再多的培训也都不过是不同形式的浪费而已。

我对亚马逊,苹果,和华为等公司的管理模式没有深入研究,相信一定各有其长,能够满足其内外部顾客需求,因此才会成功。个人认为追求理想的管理体系固然上进,但放着基础功夫不勤加练习,是不是也有点舍近求远。况且许多高大上的管理模式纵然令人折服,但如何落地?是否能解决企业的实际问题?也都是未知数,需要认证。

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